Gegenblende – Das Debattenmagazin | Ausgabe 28: Juli/August 2014 | Hybride Wertschöpfung als Herausforderung für die Tarifpolitik

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Mittwoch, 9. Juli 2014

Hybride Wertschöpfung als Herausforderung für die Tarifpolitik

Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen als arbeitspolitische Herausforderung

von: Manuel Nicklich, Prof. Dr. Jörg Sydow, Dr. Markus Helfen

In jüngster Zeit sind neue Varianten altbekannter Beschäftigungs- und Kontraktformen wie Werkverträge (etwa als Regaleinräumer im Supermarkt, Handwerker in der Online-Versteigerung oder Programmierer im Crowdsourcing) und Leiharbeit (in der Krankenpflege genauso wie im Automobilbau) in den Mittelpunkt der gesellschaftlichen Debatte gerückt. Oftmals stehen dabei wissensintensive Tätigkeiten im Zentrum der Aufmerksamkeit wie z.B. die Softwareentwicklung, aber auch Forschung und Entwicklung, die schon immer auch jenseits der Standards des Normalarbeitsverhältnisses erbracht wurden. Jüngst aufgedeckte Skandale machen nochmal deutlich, dass die ethisch und politisch fragwürdige Nutzung von Werkverträgen auch in arbeitsintensiven, industrienahen Dienstleistungstätigkeiten anzutreffen ist. Solcherart einfache Tätigkeiten stehen zwar oft am Rande der öffentlichen und wissenschaftlichen Wahrnehmung, sind aber aus der deutschen Arbeitswelt keineswegs verschwunden (s. www.einfacharbeit.de ). Im Gegenteil ist im Zuge von Auslagerungen einzelner Dienstleistungen aus dem Wertschöpfungsverbund traditioneller Unternehmen ein Segment arbeitsintensiver Dienstleistungen mit mehr oder weniger fertigungsnahen Tätigkeiten entstanden, dessen Bedeutung in der Zukunft wohl eher noch zunehmen wird. So ist allein zwischen 2008 und 2012 die Anzahl der Beschäftigten der 15 größten Industriedienstleister in Deutschland um 18% angestiegen. Unsere Befunde aus dem von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Projekt „Tariflosigkeit auf dem Weg zum Normalzustand?“ an der Freien Universität Berlin zeigen, das in diesem Segment besondere Herausforderungen für Personalmanagement und Arbeitnehmervertretung bestehen. Bei (quasi-)externalisierter Arbeit kommt es regelmäßig dazu, dass sich unterschiedliche Vergütungsstandards im gleichen Arbeitskontext etablieren. Diese Fragmentierung arbeitspolitischer Standards resultiert aus den für Dienstleistungsproduktion typischen Dreiecksverhältnissen, bei denen die Beschäftigten einen Arbeitsvertrag mit einem Dienstleistungsunternehmen haben, allerdings im Arbeitskontext eines Kundenunternehmens tätig werden. Hierfür ist die Leiharbeit typisch. Allerdings zeigt sich triangularisierte Beschäftigung nicht nur bei der Erbringung von industrienahen Dienstleistungen aller Art, was dafür spricht - sie als ein allgemeines Phänomen zu verstehen.[1]

Netzwerkförmige Reorganisation der Wertschöpfung

Neben der bekannten Auslagerung von Produktionssegmenten durch transnational agierende Unternehmen, spielen die Aufspaltung, Zergliederung und Auslagerung von Unternehmensaktivitäten innerhalb Deutschlands eine ganz zentrale Rolle bei der Reorganisation der Wertschöpfung. Insbesondere die Auslagerung von industrienahen Dienstleistungen markiert in diesem Zusammenhang eine neue Stufe der Entwicklung. Zum Beispiel Facility Services (etwa Reinigung oder Werkschutz) und technische Services (wie etwa die Instandhaltung und Wartung von Anlagen und Maschinen bis hin zu sog. Betreiberdiensten) wachsen immer weiter in die Kernprozesse der Unternehmen hinein. Markante Beispiele sind etwa die ständige Präsenz der externen Serviceanbieter auf dem Werksgelände von produzierenden Unternehmen (sog. On-Site-Services). Für die produzierenden Unternehmen hat dies zunächst mehrere Vorteile: Einerseits können sie Lohnkosten einsparen und Risiken vermeiden, andererseits ergibt sich aus einer engen, wohl aber begrenzten Anbindung der Dienstleistungsunternehmen durch lange Vertragslaufzeiten und wiederholte Auftragsvergabe die Möglichkeit der Einflussnahme der Kundenunternehmen auf die Dienstleistungsunternehmen.[2] Aus der Perspektive der Service-Unternehmen lässt sich eine tendenzielle Entwicklung zum Generalisten erkennen, d.h. mehrere Dienstleistungen werden in gebündelter Form „aus einer Hand“ angeboten. Beispielsweise werden neben dem Werkschutz auch noch die Industriereinigung, die Kantine oder die Haustechnik für einen Kunden erledigt. Die Ausweitung des Dienstleistungsangebotes scheint unbegrenzt, in einzelnen Fällen werden auch Fitnessstudios oder Kindergärten von den Unternehmen gleich mit betrieben. Nimmt man das Gesamtgebilde aus Kundenbranchen und Dienstleistungen in den Blick, ergibt sich eine tertialisierte bzw. „hybride Wertschöpfung“, bei der die Leistungserstellung in einem Netzwerk koordiniert wird.

Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen

In dieser hybriden Wertschöpfung entwickeln sich generell sogenannte „Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen“, in denen die Beschäftigung aus Sicht der Arbeitnehmer jeweils von mehr als einem Arbeitgeber organisiert wird. Werden etwa mehrere unabhängige Arbeitgeber im selben Arbeitsprozess und am selben Arbeitsort tätig, spricht man von multi-employer sites. Der stetige Einsatz externen Personals – etwa in Form des Fremdbezuges von Teilleistungen – führt jedoch dazu, dass Arbeitnehmer im selben Arbeitskontext regelmäßig mit Unterschieden bei Vergütung und Arbeitsbedingungen - trotz ähnlicher Arbeitsaufgaben - konfrontiert sind. So arbeiten etwa in Chemieparks die unterschiedlichsten Firmen oftmals in einem Stoffverbund zusammen und nehmen dort jeweils die Rolle von produzierenden Unternehmen oder eben Serviceunternehmen ein. Die Beschäftigten in den Serviceunternehmen werden hierbei für verschiedene produzierende Unternehmen tätig und unterliegen dennoch nicht (mehr) den Tarifbestimmungen der chemischen Industrie, obwohl teilweise gleiche oder vergleichbare Tätigkeiten wie die der Chemie-Beschäftigten erledigt werden. Ein weiteres, prominentes Beispiel für ein solches Mehr-Arbeitgeber-Netzwerk ist das BMW-Werk in Leipzig, in dem ein großer Teil der im Wertschöpfungskontext tätigen Arbeiter nicht direkt bei BMW beschäftigt sind, aber für das Unternehmen ausgelagerte Tätigkeiten übernehmen.

Arbeitspolitische Herausforderungen bei Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen

Zentrale Herausforderungen bei der Entstehung von Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen ergeben sich vor allem für das Personalmanagement sowie für die kollektive Interessenvertretung. Diese lassen sich in erster Linie anhand von vier Aspekten verdeutlichen:

  1. Ökonomisch: Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen erhöhen die Transaktionskosten, da die Unternehmen die entsprechenden Dienstleister suchen müssen, die qualitativ und bezüglich des Preises ihren Vorstellungen entsprechen. Zudem reduzieren die Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen Anreize für die Aus- und Weiterbildung von Beschäftigten und gefährden damit notwendige Investitionen in das Humankapital. Darüber hinaus können durch die Herauslösung und Abspaltung einzelner Prozessschritte Qualitätsrisiken für die Kundenunternehmen entstehen, da die Kontrolle über den gesamten Arbeitsprozess nicht mehr vorhanden ist.

  2. Sozial: Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen erschweren die Integration der Arbeitsorganisation und führen beim Vergleich von Beschäftigten mit vergleichbaren Tätigkeiten aber unterschiedlicher Behandlung zu Unzufriedenheit in Bezug auf Vergütung und Arbeitsbedingungen (peer groups).

  3. Psychologisch: Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen verursachen Identifikationsprobleme und Unsicherheitserfahrungen bei den Beschäftigten, da sich durch das Auseinanderfallen von Arbeits- und Beschäftigungsgeber die Frage der Zugehörigkeit bzw. des Zugehörigkeitsgefühls stellt. Dies kann sich ebenso wie der vorherige Aspekt negativ auf Motivation und Commitment auswirken.

  4. Politisch: Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen erschweren eine geordnete Interessenaggregation, da die Entstehung von Produktions- oder Wertschöpfungsnetzwerken zu einer erschwerten Demarkation entlang von Branchen- oder Organisationsgrenzen führen, sodass sich ein Mismatch zwischen bisherigen institutionellen Settings (etwa dem branchenbezogenen Flächentarif) und der organisationalen Realität ergibt. Dadurch vervielfachen sich potentielle Konfliktherde und die Aushandlungsprozesse etwa bei der tarifpolitischen Standardsetzung werden aufgrund von Fragen der Zuständigkeit insgesamt erschwert. Damit steht auch das Einheitsprinzip „Ein Betrieb – eine Gewerkschaft“ in Frage.

Die genannten Aspekte stellen große Anforderungen an das Personalmanagement, die Arbeitnehmervertretungen sowie die tarifpolitischen Kollektivakteure. Allerdrings zeigt sich auch, dass alle Akteure dieser Entwicklung nicht einfach nur ausgeliefert sind. Ansatzpunkte könnten zum Beispiel die Initiierung branchenübergreifender Zusammenarbeit zwischen den Gewerkschaften (etwa bei der Leiharbeit oder einzelnen Industrie-Service-Unternehmen) oder die Neuausrichtung von Betriebsstrategien sein, um auf die netzwerkförmige Verbundenheit der Wertschöpfung mit netzwerkartigen Strukturen zu reagieren. Die arbeitspolitischen Akteure besitzen also durchaus Gestaltungsspielräume, mit denen auf die Herausforderungen aus Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen reagiert werden kann. Allerdings deutet sich auch an, dass die Sozialpartner Unterstützung vom Gesetzgeber im Umgang mit den Veränderungen durch die netzwerkförmige Reorganisation der Wertschöpfung benötigen. Ein gesetzlich verbindlicher, flächendeckender Mindestlohn ist dabei ein Anfang, um zumindest in den arbeitsintensiven Bereichen eine Gleichbehandlung bei der Vergütung in Mehr-Arbeitgeber-Beziehungen zu gewährleisten.


[1] Helfen (2014): Netzwerkförmige Tertialisierung und triangularisierte Beschäftigung: Braucht es eine interorganisationale Personalpolitik? In: Managementforschung, 24: 139-174.

[2] Helfen/Nicklich (2013): Zwischen institutioneller Kontinuität und De-Institutionalisierung: Industrielle Dienstleistungen als Parallelwelt überbetrieblicher Arbeitsbeziehungen. In: Berliner Journal für Soziologie 23(3-4): 471-491.


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Kurzprofil

Dr. Markus Helfen
Geboren 1974

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Management-Department an der Freien Universität Berlin

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Manuel Nicklich
Geboren 1986

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Management-Department der Freien Universität Berlin
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Prof. Dr. Jörg Sydow
Geboren 1955

Professor für Betriebswirtschaftslehre am Management-Department der FU Berlin
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