Gegenblende – Das Debattenmagazin | Ausgabe 29: September/Oktober 2014 | German Organizing

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Donnerstag, 4. September 2014

German Organizing

von: Dr. Thomas Greven

Rezension über: Detlef Wetzel (Hrsg.), 2013: Organizing. Die Veränderung der gewerkschaftlichen Praxis durch das Prinzip Beteiligung, Hamburg: VSA.

Nach anfänglicher Skepsis gegenüber dem Konzept und der Praxis des US-amerikanisch inspirierten „Organizing“ versucht die IG Metall nun die Deutungshoheit über Organizing in Deutschland zu erlangen und mit „German Organizing“ (S. 22, S. 68 etc.) quasi eine Marke zu prägen. Sie greift dafür auf die vom Vorsitzenden Detlef Wetzel seit 2005 in NRW unternommenen eigenen Erneuerungsversuche zurück, die im Untertitel des Buches mit dem „Prinzip Beteiligung“ aufgerufen werden. Es ist verständlich und wird nicht nur in diesem Buch immer wieder betont, dass Organizing nicht ohne weiteres in jedem Land gleich umgesetzt werden kann; denn die rechtlichen, kulturellen und politischen Institutionen und die organisatorischen Gegebenheiten sind zu verschieden. Insofern leuchtet die Qualifizierung „German Organizing“ ein, auch wenn man über den Anglizismus schmunzeln mag. Das anfängliche Abwarten und die Verbindung des Konzeptes mit den eigenen Reformanstrengungen könnte sich also für die IG Metall gelohnt haben. Zumindest sind die Rahmenbedingungen gut und die Beobachtung der Vorreiterorganisation Ver.di in diesem Feld konnte Irr- oder wenigstens Umwege, wie Anlehnungen an US-Konzepte in der Ausbildung, verhindern. Die Resultate werden sich jedoch erst in der Zukunft zeigen, aber die in diesem Buch dokumentierte Kombination aus Programmatik und Zwischenbilanz, angereichert mit Erfahrungsberichten von außerhalb (der IG Metall und Deutschlands), gibt schon jetzt Gelegenheit zu einer vorläufigen Bewertung.

Durchaus programmatisch propagiert Wetzel einen neuen Betriebsbegriff entlang von Wertschöpfungsketten sowie eine neue internationale Anschlussfähigkeit der Gewerkschaftsarbeit (S. 21) und betont, dass „German Organizing“ mehr sein muss als Leuchtturmprojekte, nämlich eine systematische Veränderung der gewerkschaftlichen Praxis mit dem Ziel einer „Kollektivität zur Selbstlösung mit Unterstützung der IG Metall“ (S. 26). Die traditionellen Stärken der deutschen Industriellen Beziehungen sind auch hierfür Grundlage. Es ist wichtig, dies zu betonen, weil die mit Organizing verbundene Aktivierung der Beschäftigten ja durchaus Unruhe in die sozialpartnerschaftlichen Arrangements bringt. Hier wie im gesamten Buch kommt aber zu kurz, dass die notwendige Balance zwischen Institutionalisierung und Mobilisierung noch gefunden werden muss, genauso wie die Balance zwischen Service/Stellvertretung und Beteiligung/Selbstvertretung.

Chancen und Risiken

Im Papier zur „mitgliederorientierten Offensivstrategie“ von 2008, die hier dokumentiert wird, heißt es: „Wo tradierte Aushandlungsmechanismen infrage gestellt werden, kann nur die eigene betriebliche Stärke, ausgedrückt in einem hohen Organisationsgrad, zumutbare Kompromisse und Erfolge erzielen“ (S. 51). Will man das deutsche System der Industriellen Beziehungen bewahren und stärken, dann fehlt hier allerdings ein Wort; es müsste „zunächst nur“ heißen. Und wenn die Erneuerung der geschwächten institutionellen Arrangements tatsächlich gelänge, stellte sich dann aber nicht wiederum die Frage, wie in einem solch stabilen System die erneute Verknöcherung verhindert werden kann? Selbstverständlich ist dies den Strategen der IG Metall klar, sie haben ihren Robert Michels gelesen; die neu gewonnene betriebspolitische Stärke soll die Basis des gewerkschaftlichen Handelns erneuern, nicht Institutionen ersetzen – doch man läse gerne eine grundsätzlichere Auseinandersetzung, die noch am ehesten Heiner Dribbusch anbietet (S. 114ff).

Die Autoren des Ressorts Strategische Erschließungsprojekte der IG Metall schreiben die Risiken der Beteiligungsstrategie dagegen klein: „Handelt es sich wirklich um etwas anderes als den ganz normalen Willensbildungsprozess von demokratisch verfassten Organisationen?“ (S. 84) Die Antwort ist vor allem dann Nein, wenn die im Organizing entwickelten Strukturen („Aktivenkreise“) in die traditionellen Vertretungsstrukturen überführt werden. Wie wird dann aber mittel- und langfristig die Mobilisierungsfähigkeit bewahrt? Diese Institutionen hatten diese ja oft genug verloren! Aktuell überwiegt wohl die Beteiligungsbegeisterung, denn Organizing erhöhe die „Input-Legitimität“ (S. 87). Dies ist gut verständlich, aber es darf nicht aus dem Blick geraten, dass im Zuge der Globalisierung vor allem auch die globalen Institutionen verändert werden müssen, weil sonst angesichts der Unterbietungskonkurrenz alle Beteiligung wenig nützt.

Interpretationen

Nicht alle Beiträge halten das Niveau; insbesondere der Organizing-Guru Tom Woodruff enttäuscht analytisch (und nicht nur bezüglich Deutschlands und Europas) mit wenig strukturierten und arg idealistischen Ausführungen. Die Fußnote der Herausgeber zur angeblich fehlenden gesetzlichen Rentenversicherung in den USA (S. 45) – Social Security ist mittlerweile fast achtzig Jahre alt – zeigt eine Schwäche nicht nur des Buches, sondern der ganzen deutschen Organizing-Debatte, wenn es um den transnationalen Lernprozess und seine Schwierigkeiten geht: Die amerikanischen Bedingungen sind oft nicht ausreichend verstanden (wie umgekehrt den Amerikanern meist die Kenntnis der deutschen industriellen Beziehungen fehlt). Offensichtlichstes Beispiel: Immer wieder schreiben deutsche Autoren vom US-Organizing, als wäre es eine jüngere Innovation. Tatsächlich gab es amerikanische Gewerkschaften nie ohne Organizing. Bei der Adaption der Konzepte und der Definition eines eigenen Begriffs von Organizing hat man durchaus Freiheiten, wenn es allerdings zum organisationspolitisch motivierten „cherry-picking“ kommt, d.h. wenn z.B. absichtlich institutionelle und kulturelle Voraussetzungen bestimmter Praxen verschwiegen werden, kann die Übertragung nicht gelingen. Das wird gerade an dem für den Diskurs der IG Metall so wichtigen Begriff „Beteiligung“ deutlich. Die durchaus wichtige SEIU-Kampagne Justice for Janitors zur Wiederherstellung (!) der gewerkschaftlichen Organisierung von Reinigungskräften wird bisweilen dargestellt und diskutiert, als ob man den Film „Bread and Roses“, den der britische Regisseur Ken Loach über sie drehte, oder SEIU-Sprech über „Emanzipation“ etc. für bare Münze nehmen könnte (S. 55ff). Dies, wie auch die teils recht unreflektierte Bezugnahme auf die Community Organizing-Prinzipien von Saul Alinsky („Tue niemals für ein Mitglied, was es selbst tun kann“), verdeckt aber doch nur die schwierige Problematik, eine tragfähige Balance von Service/Stellvertretung/Institutionalisierung und Beteiligung/Selbstvertretung/Mobilisierung finden zu müssen. Zum einen lassen sich Kampagnen nicht basisdemokratisch führen – der Begriff ist nicht zufällig ein militärischer – und zum anderen sind die allermeisten Menschen, auch die Mitglieder von Gewerkschaften, dringend daran interessiert, sich vertreten zu lassen. Die SPD hat in Deutschland im aussichtslosen Wahlkampf gegen Mutter Merkel erkennen müssen, dass die meisten Wähler keine allzu große Lust auf Politik haben.

Selbstverständlich redet hier niemand einem Betriebssyndikalismus das Wort und es besteht auch keine akute Gefahr einer nur instrumentellen „Beteiligung“ – der Versuch, eine Neuausrichtung des „Verhältnis[ses] von Stell- und Selbstvertretung“ (S. 61) zugunsten letzterer und zugunsten einer größeren „ownership“ der Mitglieder in Bezug auf „ihre“ Gewerkschaft zu erreichen, ist ernst zu nehmen. Doch eine systematische, erfahrungsbasierte Auseinandersetzung mit dem Problem, eine nachhaltige Balance zu finden, steht noch aus. Es ist mehr von Nöten, als den „Übergang vom Kampagnen- in den Alltagsmodus“ (S. 126) zu bewerkstelligen, denn die traditionellen Strukturen reichen nicht mehr aus.

Kampagnen

Die Diskussion konkreter Kampagnen fokussiert auf die weitgehend erfolgreichen Kampagnen im Windanlagenbau (S. 92ff; S. 119ff); die abgebrochene Kampagne im Kfz-Gewerbe bleibt dagegen bis auf eine Fußnote bei Dribbusch (S. 99) unerwähnt. Vielleicht ist die Bemerkung, dass Kampagnen in „Branchen mit sehr vielen Klein- und Mittelbetrieben … ohne organisationsinterne Quersubventionierung kaum möglich“ sind (S. 112). Weitere Gründe ihres Scheiterns werden aber nicht diskutiert. In diesem Zusammenhang fehlt auch eine Auseinandersetzung mit den organisationsinternen Aspekten von Kampagnen, jenseits des kulturell oder politisch bedingten Widerstands gegen spezifische Innovationen. Kampagnen sind nämlich immer auch nach innen zu führen; für sie muss intern politische Unterstützung mobilisiert werden. Politische Entscheidungen jenseits von strategischen Erwägungen spielen eine wichtige Rolle. Am ehesten gibt hier Schwetz einen Einblick, der darauf hinweist, dass die notwendige ehrliche Analyse der eigenen Kräfte leicht „aus dem Blickfeld geraten“ kann (S. 208-9). Die Konsequenz davon, dass die strategische Recherche in der Kampagnenvorbereitung auch diesbezüglich „reinen Wein einschenk[t]“ (S. 213) kann dann eben auch dazu führen, auch etwas, dass politisch wichtig ist, einfach nicht zu machen!

Eine „Innenperspektive“ der Kampagne im Windanlagenbau, merkwürdigerweise präsentiert von Journalisten, konstatiert, dass diese die „Negativspirale aus mangelnder gewerkschaftlicher Stärke, fehlenden Erfolgen und sinkender Attraktivität“ (S. 98) durchbrechen konnte. Dabei wurde ein Methodenbaukasten verwendet, der sehr nah an dem ist, was auch in den USA und bei ver.di verwendet wird (strategische Recherche, externe Organizer, Einzelgespräche, Aktivenkreis, Betriebslandkarte, kollektive Aktionen): „[D]ie Unterschiede zum US-Kontext haben sich bei Lichte betrachtet als eher gering erwiesen, wenn es darum geht, Bedürfnisse von Beschäftigten zu verstehen, zu kollektiven Themen zu machen und in betriebliche politische Praxis zu übersetzen, die etwas verbessert“ (S. 88). Bei einem zentralen institutionellen Anpassungsproblem, den Betriebsräten und ihrer Rolle im Organizing-Prozess, sind systematische Fortschritte gemacht worden (S. 88, 121f, 127ff). Der Konflikt wird als unausweichlich erkannt: „Das Spannungsverhältnis [zwischen den durch Organizing entstehenden Aktivenkreisen und den existierenden Strukturen] muss ausgehalten und immer wieder neu verhandelt werden“ (S. 114). Eine wichtige Erkenntnis ist wohl, dass der Vermittlungserfolg zwischen Organizern und Betriebsräten stark von einzelnen Personen abhängt (vgl. z.B. S. 127ff, S. 137, S. 141: „[D]ie CGM-Mitgliedschaft des Vorsitzenden stellte sich nicht als hinderlich heraus“). Eine systematische Untersuchung der Gründe, warum einzelne Betriebsräte die Organizer unterstützen und andere nicht, steht noch aus, genauso wie eine Untersuchung von erfolgreichen Problemlösungsstrategien. Am Ende bleibt die wichtige Erkenntnis, dass Organizing für die Organisation Konsequenzen hat: „Die Entscheidungsfindung wird komplexer und Spielräume der zentralen Verhandlungsgremien werden tendenziell eingeengt, da engagierte Mitglieder in der Regel auch anspruchsvoller und kritischer werden“ (S. 117). Dies sind schwierige Nachrichten für die ohnehin schon überlasteten Gewerkschaftssekretäre und Betriebsräte, zumal „[d]ie Hauptarbeit der Organisierung in der Fläche […] bei den betrieblichen und örtlichen Gewerkschaftsstrukturen liegen“ wird (S. 112). Angesichts dieser Konstellation ist es wenig überraschend, dass die im Band formulierte Selbstkritik darauf hinausläuft, dass zu wenige Ressourcen bereitgestellt wurden, und dass es einige selbstschützende Bemerkungen gibt, sprich Warnungen vor zu hohen Erwartungen in Bezug auf Mitgliederwachstum: „Organizing ist sicher nicht das Allheilmittel der numerischen Mitgliederfrage“ (S. 89, vgl. auch S. 111). Auch die strategische Recherche sichert sich ab; sie ist kein Zaubermittel gegen feindliche Unternehmen (S. 212).

Strategien

Überwiegend werden allerdings die Potenziale der neuen Strategien betont. Kampagnen müssen z.B. nicht immer groß und teuer sein, es gibt eine Bandbreite von Maßnahmen und Hebeln (Leverage), um das „Machtungleichgewicht zwischen der Belegschaft und dem Unternehmen auszugleichen“ (S. 200f.). So kann den neuen Unternehmensstrategien, die hier in Fallbeispielen vorgestellt werden (S. 139ff, S. 171ff) und die auf die Verhinderung von Betriebsratswahlen abzielen, damit begegnet werden, in dem der Blick für die Schwächen der Unternehmen geöffnet wird, die für Druckmaßnahmen genutzt werden können. Noch wird dieses Element im Kontext der deutschen Sozialpartnerschaft kritisch gesehen, aber es ist wohl unausweichlich, dass die Gewerkschaften ihr kämpferisches Repertoire gegen die deutsche Form von „union busting“ erweitern.

Die meisten IG Metall-externen Beiträge im Sammelband sind zu kurz, um mehr als Schlaglichter auf andere Erfahrungen zu werfen. Man lernt z.B., dass in den USA die strategische Recherche inzwischen ein spezialisiertes Unterfangen ist, mit vielen hundert Experten – der Komplexität des globalen Kapitalismus angemessen (S. 216ff)! Jenseits des „German Organizing“ gibt es sogar noch einen „hessischen Weg“ des Organizing (die Amazon-Kampagne von ver.di in Bad Hersfeld, S. 260ff). Das Besondere erschließt sich hier nicht, wohl aber eine realistische Gewichtung von professioneller Steuerung gegenüber Beteiligung (S. 266). Es gibt weitere Positivbeispiele systematischer Organizing-Arbeit, bei der IG BAU (Gebäudereinigerkampagne, S.269ff), bei der Gewerkschaft Bau-Holz in Österreich (S. 292ff), bei der UNIA in der Schweiz (S. 302ff) und Berichte über vielversprechende Anfänge im Baltikum (S. 283ff).

Michael Crosby, ein Organizing-Vordenker aus Australien in Diensten des US-Dachverbands Change to Win, widmet sich Fallstudien zu den Niederlanden, Irland und Großbritannien (S. 225ff). Zwei wichtige Erkenntnisse sind, dass US-inspirierte Autoren und Strategen den Burn-out der Organizer in Kauf nehmen und dass sie die Balance von Institutionalisierung und Mobilisierung nicht ausreichend im Blick haben. Dort wo Organizing amerikanisch angeleitet und/oder verstanden wird, herrscht ein romantisches Bild von Kämpfern für Gerechtigkeit vor, deren eigene Belange zurückgestellt werden müssen. Sprich: Wohnen im Motel statt Zeit mit der Familie. Dies führt zwangsläufig zu Burnout-Phänomenen wie man sie seit langem aus den USA kennt. Angesichts dieser Haltung überrascht dann auch eine Art „Vertreter-Sprache“ bei Crosby fast nicht mehr: „Ebenso wichtig ist, dass sehr viele Hauptamtliche auf die Kampagne [von UNITE] großartig reagierten. Sie waren einfach leidenschaftlich gern erfolgreich“ (S. 256). Am Ende bleibt jedoch wichtig und richtig, dass Organizing und Kampagnen als „Vorläufer einer anderen Art von Gewerkschaft“ gesehen werden müssen (S. 258), auch wenn diese noch nicht im Detail zu erkennen ist.

Dem Buch liegt eine CD-Rom mit einem Organizing-Handbuch bei, die aber wohl nicht als Anleitung zum Selbermachen zu verstehen ist. Mit OrKa (Organisierung & Kampagnen) sei nur ein bundesweit aktives Ausbildungs- und Beratungsnetzwerk genannt (http://www.orka-web.de/).


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Dr. Thomas Greven
Privatdozent für Politikwissenschaft an der FU Berlin
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